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作者 | 曾有为
来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）
引言：如果你拥有一个靠电商崛起、靠坚果起家的“爆款品牌”，你会怎么做？
A. 稳扎稳打，把爆品做到极致；B. 顺势扩类，打造全零食矩阵；C. 开厂建仓搞物流，做中国的山姆+奥乐齐；D. 卖宠物粮、卖咖啡、卖卫生巾……顺带收几个渠道、投几个便利店。
——显然，这家公司选了D，还选得异常自信，仿佛全世界都在等它开盘做全品类快消帝国。它就是——三只松鼠。
2024年，他终于宣布重回百亿俱乐部，106.22亿的营收让财报页面闪耀。
但再往下到2025年，Q1营收37.23亿元，同比仅涨2.13%，净利润却更是跌了22.46%至2.39亿元，这在动辄几十亿利润的传统零售业里，只能算是“毛线级胜利”。
换句话说：钱是赚到了，但没多赚；局是布下了，但都不便宜。
这不是风口，这是高空走钢丝。而支撑这一切的，是章老师“自建工厂”的野心——自砸约2亿，在芜湖、天津、成都、佛山造了四个基地，配上17条自动化产线。
表面看是“高度自控的超级供应链”，实则是“烧钱版乐高模型”，一块地就可能让利润腰斩。
你以为它在造未来，其实它是在拼一条能跑起来的现在。
别感慨“野心有多大毁得有多惨”，我们得问：“人设”背后的体系，是平台还是空架子？
要说起这家公司最早的野心，还真不小：一边是线上狂卖坚果，一边想在线下搞出个“生活方式空间”，走一条“双轮驱动”的高端路线。
听起来很丰满，现实却骨感得有点扎心。
门店从巅峰时的1043家，一路跌到只剩333家，堪称“历史的车轮没碾别人，先碾到了自己”。
它当年选址讲究“接地气”——三线城市的购物广场、居民区的街角转角、甚至临街小铺。
初衷是好的，想离消费者近点儿。
但实际情况是：地气是接上了，客流却没能接住“天意”，反而是“人气稀薄、消费冷清”成了主旋律。
再加上门店运营上常年处于“放养状态”，总部松散管理，加盟商一个比一个有自己的小算盘，导致店效低迷、亏损成片，逐渐从“理想乡”滑向“负资产”。
眼看这摊子铺不下去了，公司果断“断臂求生”：加盟业务砍掉，直营门店也陆续关张。
转头把目光投向了更“轻”的打法——不如让别人帮我卖。
于是，它跟国内便利店巨头美宜佳牵了手，借用其3万多家门店的货架系统，快速“上架”，搞起了“改造零食区”的联营操作。
不仅如此，还把部分零食集合店也拉进了“战略朋友圈”，采取合营+直供的模式，把“门店”变成了“渠道”，甩掉了“自己干”的沉重包袱。
这波操作怎么看都像是开了个副本外挂：你们打怪，我发装备，我躺平。
既省事又省钱，看起来是条明路。但问题来了——品牌的根基，真的能靠别人的货架撑起来吗？
说到底，之前的自营和加盟策略踩了坑，就像一只擅长陆地狂奔的兔子，被拉去游泳比赛。
如今改游回岸边，开始靠别人的“独木桥”渡河，到底能不能翻身，还真不好说。
如果说门店扩张失败，还能怪到选址不准、成本太高、加盟商“不听话”这些外因上，那产品线的膨胀，就属于标准的“自己挖坑自己跳”，而且跳得干脆、毫不犹豫。
仅仅一年时间，三只松鼠像打了鸡血一样，一口气孵化了33个子品牌，SKU一度飙到700+，仿佛要在零食界搞出个“宇宙全家桶”。
而这些新品牌的品类跨度，已经不能用“多元化”来解释，简直就是“我不管你是谁，我都要来搅一脚”：女性护理用品、宠物主粮、即溶咖啡、冷泡饮料、香薰香片……
只要市面上有人买，它就有人做。
不是在做品牌，而是在玩“万物皆可松鼠”的大乱炖游戏。
今天卖果仁，明天上咖啡，后天出个香薰，哪天要真来了个泡脚桶、智能猫砂盆，也不稀奇，毕竟“全能松鼠”从不设限。
但问题也就来了：消费者脑子里对它的认知，早就被“坚果”“网红”“电商始祖”这几个词牢牢占据了。
你可以卖卫生巾，但消费者真的能安心买你的卫生巾吗？心里不会浮现出那只搞笑卡通松鼠的脸吗？
你说你是宠物食品专家，人家反手一句：“你不是卖腰果的吗？”
品牌心智这东西，不是靠SKU数量砸出来的。
三只松鼠虽然在供应链上确实下了功夫，原料端、加工端、渠道端都有打通，也确实跑出了成本控制和效率优势。但消费者的心理可不是后仓那套流程说了算的。
像“她至美”、“第二大脑”这种子品牌，可能在创意圈里能拿奖，在甲方办公室能拍案叫绝，但落地到消费者这儿，问题就变成了：“你是谁？我为啥要买？”
品牌可以多元，但不是人人都是优衣库。
产品可以跳跃，但心智不能乱飞。
这正是三只松鼠现在最尴尬的地方：品类全，方向多，却没有一个核心标签真正立得住脚。一边想做“国民零食平台”，一边却在“盲目多元化”的高速路上狂奔。
结果很可能是：样样通，样样松，最后一地鸡毛，自己都记不清到底是卖什么起家的。
在这家公司最近最出圈的一次“舆论大战”里，三只松鼠被贴上了一个格外戏剧性的标签：渣男。
事情发生在2024年10月，一个原本看似普通的商业入股案，硬是被吃瓜群众围观成了一出“狗血爱情剧”。
起因是三只松鼠看上了一个区域零食品牌——爱零食，计划投资2亿元成为股东，意图借助其1800家门店的渠道网络，一键切入正在火热的量贩零食赛道。
最初合作蜜月期很甜：一起开大会、一起搞品销、一起宣称“三分天下”。
可惜好景不长，仅仅8个月不到，这段商界“闪婚”就宣告破裂。
还没等外界消化完分手消息，更狗血的一幕上演了：三只松鼠的创始人兼CEO章燎原，仅在和爱零食“分手”5天后，就火速签下另一个量贩零食品牌“零食优选”，几乎是无缝衔接地开启了下一段“恋情”。
这波操作，让人不禁想起某些情感综艺：爱零食前脚还在说“我们很好”，后脚就看到三只松鼠牵着别人走红毯。
于是，爱零食创始人忍不住公开喊话，怒斥这场收购为“渣男式控股”，引发舆论哗然。
评论区里一片“松鼠不行”、“资本渣”、“情感诈骗”的调侃，营销号纷纷下场点评，甚至有人P出了“商界海王”的表情包，剧情走向堪比都市狗血剧。
资本的脸，有多冷？
一切甜言蜜语、并肩作战的热血口号，归根结底不过是算计精准的资源置换。
这不是谁辜负了谁，而是资本早已写好剧本，换人只是换赛道的动作之一。
所谓“渣男”，说到底，是情绪化的标签，背后藏着的却是理性得可怕的选择机制。
热闹过后，谁赚了、谁被套、谁清醒、谁失落，只有时间知道。
但三只松鼠的这场“闪婚闪离”，的确给整个零食赛道上了一课：不管你情不情愿，资本从不谈感情。
这家公司有一个很鲜明的特点，那就是——老板个人IP强。
强到什么程度？强到出道即巅峰，从“老爹”变成“老师”，在社交媒体上频频发言，在品牌演讲里频频露脸，在各种产业峰会上输出“价值观”，搞得自己像是零食圈的“马老师”。
一人既当舵手，也当灯塔，仿佛只要章燎原在场，企业就不会迷航。
但问题也随之而来：一个人的光环再亮，也替代不了一整个组织的系统化运转。
尤其是当企业越做越大、品类越铺越宽、战线拉得越来越长时，“个人魅力”就显得越来越苍白——甚至容易变成唯一的遮羞布。
这也是外界对三只松鼠如今的评价出现“两极分化”的原因：
一边是乐观派，他们眼中的“章老师”是个天赋型选手——眼光毒辣、制造热度有一套，扩张有胆识，战术上灵活，能从电商红利期成功转型到抖音流量阵营，堪称“趋势跑位型CEO”，每一步看似冒险，其实都踩在了时代的节奏点上。
另一边是悲观派，他们讲的是“章节风险”——战略野心大，但系统协同力弱；投入够猛，但盈利模型却没跑通；收购很频繁，但整合拉垮；组织稳定性堪忧，搞得像是“一人独撑大局”的舞台剧。
最关键的是，2024年这家公司爆出了高层“多米诺”式动荡：多个核心高管先后辞职，董事会大换血，反腐行动连带多位中层被查甚至判刑，组织结构像被扔进洗衣机转了三圈，晕头转向。
这种局面下，一个想做“全品类零售平台”的企业，如果没有一个稳定的中台去统筹资源，没有强力供应链去协同产品节奏，没有清晰的品牌调性去统一对外发声——那就是在玩“一盘散沙”的高难度魔方。
而在三只松鼠内部，这种割裂已初现端倪：章老师的确擅长讲战略，但如果底下那500个“Mini CEO”各自为政、各玩各的，那所谓“超级供应链公司”的梦想，恐怕只会在PPT上闪闪发光，现实里却是一地鸡毛、节奏混乱。
最终，强IP确实能吸睛，但吸不来长期主义的基本盘。一个人的IP能点燃品牌，却点不亮一个企业的体系。
成也疯狂，败也焦虑。
如果要给这家公司写个注脚，那大概是这样一句话：“干得多，想得远，走得快，但还没走稳。”
它曾是中国零食圈为数不多，真正把“内容营销、产品运营、制造供应链”打通的一家公司，也拥有一位执行力拉满、野心值拉表的创始人。
但它也正深陷“三重内耗”：扩张焦虑、业绩压力、内控失衡。
在这个“万物皆商品”的时代，跨界不难，难的是在多线作战中，始终保持边界感和战略定力。
一旦过界，品牌容易变杂，节奏容易跑偏，组织容易失速。
三只松鼠押上的，是一个超级系统的梦想：自建工厂、自营品牌、分众渠道，通吃前中后端。
如果三年后，工厂全开、渠道跑通、品牌成活、组织沉稳，那它的这张“系统牌”就值了。但如果中途跑偏、运营内卷、品牌涣散，那它恐怕就是“风口上飞得最猛，摔下来最响”的那只松鼠。
不是不能做梦，而是要清楚哪是梦的入口，哪是梦的出口。
就像网友说的：“怕的不是被吐槽，是没人想吐槽你了。”
对此，您怎么看？欢迎在评论区留言讨论，发表您的意见或者看法，谢谢。
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